Cada vez son más los canales de venta que puede elegir una empresa para poner al alcance de sus clientes potenciales sus productos y servicios. Fuerza de ventas directa propia, fuerza de ventas externa (task force), plataformas de televenta, marketing directo, internet, distribuidores mayoristas, minoristas, etc. Cada uno de estos canales es una herramienta y como tal debe ser usada adecuadamente para maximizar los resultados y por tanto, su rentabilidad.
Sin embargo, este amplio abanico de alternativas para llegar al cliente provocan constantemente conflictos por el canibalismo entre ellos, las diferentes ofertas que plantean y las guerras entre recursos internos y externos, como puede ser la competencia entre un equipo de ventas propio y otro externalizado a través de una task force, o una plataforma de televentas propia y una externalizada.
La solución estándar
La alternativa más clásica utilizada hasta ahora es la de definir un canal de ventas concreto para llegar a un target definido, empleando así una herramienta especial para cada publico objetivo que queramos alcanzar.
Así por ejemplo en un entorno B2B podemos tener un esquema clásico de una fuerza de ventas propia para alcanzar al 20% del mercado que definimos como “Clientes A” con visitas presenciales, un segundo equipo task force externalizado para llegar a otro 30% que definimos como “Clientes B” y un tercer equipo de televenta, interno o externo, para llegar al 50% restante.
Parece una distribución lógica y sin embargo nos encontramos con una serie de problemas que nos conducen a plantearnos si estamos realmente compitiendo de la manera mas eficaz en este mercado. ¿ Son los resultados de cada equipo de ventas óptimos? ¿Están trabajando al 100% o dosificando los esfuerzos para no superar en exceso los objetivos? ¿El sistema de remuneración es motivante y está alineado con los objetivos de la empresa? ¿Tenemos problemas de excesiva rotación en el equipo?
Estas y otras preguntas son o deberían ser formuladas constantemente por la dirección comercial de cada compañía.
Nuevos canales, competencia y benchmarking
Cada vez más en Europa, con bastante retraso respecto a EEUU, se está optando por impulsar, bien desde la Dirección General o Comercial, no ya el hecho de abrir todos los canales posibles para llegar al mercado eficazmente, lo que parece obvio, sino el hacerlo provocando dos circunstancias:
1) Competencia directa entre estos canales dentro de la propia organización
2) Competencia dentro de cada canal entre equipos propios y equipos externalizados.
De este modo se fomenta un clima en la organización de mejora constante, de evaluación y comparación permanente entre los distintos canales y dentro de cada canal entre los distintos actores, equipos internos y externos, provocando un benchmarking eficaz que a la vez nos sirve de baremo objetivo para posicionar y evaluar el rendimiento de cada equipo.
En los últimos 6 meses, he podido participar en 2 experiencias en este sentido, con una empresa de servicios y una entidad financiera, con distintos resultados.
En el primer caso, se implanto un equipo task force que tras 6 meses de trabajo se decidió suprimir, a pesar de unos resultados netamente superiores a los del equipo interno, por una equivocada lectura de los resultados, que fueron utilizados, no para implementar mejoras en el propio equipo de ventas sino como arma arrojadiza para “ajustar cuentas” dentro de la organización.
En el segundo caso, se disponía de una plataforma propia de televenta cuyos resultados eran satisfactorios y se decidió contratar a un equipo externo que en 9 meses de trabajo, y comparando los resultados cualitativos y cuantitativos, se detectaron una serie de procedimientos de actuación diferentes que han permitido a ambos mejorar el resultado de las operaciones hasta en un 23%.
La diferencia entre ambas experiencias radica en el uso que se hace de la información y en la voluntad de la dirección en que convivan ambos canales, el externo y el interno, mas allá de que dicha convivencia se de en un marco de dura competencia, sana en cualquier caso para cualquier organización.
David Fernández-Rubí
C.E.O.
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